《轉型再成長》讀後感

一言以蔽之：串接策略與執行力，讓企業能夠轉型再成長。

沒有人喜歡變革，但轉型是必須的

如果現狀還勉強可以接受，大家都不喜歡轉型，會傾向使用過去成功的方法繼續做下去，畢竟維持現狀最保險，這就是內部的組織慣性。

然而變革轉型使公司再成長，是企業無可逃避的責任。作者在本書中提出轉型再成長的C-SOP架構，包括策略（Strategy）、組織（Organization）、領導人（People）、文化（Culture）。

作者認為策略思維是一種「以終為始」的心智模式，第一步是先看現狀as-is是什麼、並訂出期望目標to-be，第二步就可以盤點出現狀和目標間的差距gap，第三部就是尋找出如何達成這個目標的關鍵路徑path。以全家便利商店為例子，其策略如下：

as-is	是一間便利商店，但是臺灣的超商密度已經是世界第二（僅次於韓國），市場高度飽和，並且龍頭不是全家自已，反而是對手7-ELEVEN。
to-be	不要只定位在便利商店，而是要以消費者為核心，成為無所不在的跨產業便利生活服務平臺。
gap	消費者在選擇店面的時候，傾向進入距離最近的便利超商，而這通常是7-ELEVEN，因為其店數最多、密度最高。
path	全家推出會員APP，把實體貼紙集點轉變成點數，並將咖啡寄杯數位化，也開放跨店兌換。進一步地，這APP還實現跨產業服務（支付、記帳、繳費等），以提高消費者的黏著度。

至於策略形成和策略建置，書中提出5C的導引架構，分別是：

Context（環境）：利用波特五力分析模型（買方的議價能力、供應商的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、現有競爭者的威脅）來解析環境脈絡。
Change（改變）：其一是改變價值定位，例如移動往微笑曲線的上下游會有更好的附加價值。其二是建構競爭優勢，要有可持續性的護城河。
Choice（選擇）：選擇自家公司核心能力所及的市場機會，例如Nike有明星代言的核心行銷能力，就可以從球鞋跨入運動服的領域。另外，再從差異化的角度，選擇適合的商業模式。
Commitment（承諾）：這裡指的是資源的投入承諾，資源包括關鍵能力以及財務資金。由於資源是有限的，因此會有排擠效果，確保能有足夠的資源投入轉型目標是至觀重要的。
Consistency（一致）：包括策略與組織的內部一致性、策略與環境的外部一致性、策略與能力的動態一致性，例如要調整組織、薪酬結構等來契合策略。

有了好的策略，還需要將執行力來落實策略，此時跟團隊對焦可以用SPTSi樹枝狀圖：

要能適配策略的執行，就需要有一個對的組織，書中提出組織設計ABC邏輯：

組織的設計要與策略的內涵同步，例如IP團隊是要集中到一個功能單位，還是要分散到不同產品的事業單位，前者可以讓資源集中共享，後者可以為不同產品做客製最佳化。

組織也要考慮職權配置，垂直面的指揮鏈配置，可以選擇集權與分權，前者可以使行動一致，後者可以使反應迅速。水平面的跨部門協調機制，則是要避免衝突並強化整合，例如有時候不同單位給的服務不同會造成公司困擾，但有些時候卻需要特別服務大客戶。

組織是由人組成的，俗話說：「有人的地方就有江湖」，在設計組織的時候，會希望讓各單位的分工明確，但又會希望各單位之間能夠通力合作，因此在組織的設計上，就要有適當的績效考核與激勵誘因。

對於追求成長的公司，人才是不可或缺的關鍵資源，本書介紹了4D架構來串連人才發展與管理：

人才發展制度化則要注意TIPS四個條件：

Trust（信任）：要建立員工對制度的信任，相信公司是真的願意培育人才。
Incentive alignment（誘因）：訓練人才就像是挖下水道的長期工程、常不為人見，不像放煙火的短期活動、又能博版面，所以主管多不願意花心思去培育部屬，因此公司要提供誘因讓主管願意去從事利他行為。
Process integrity（過程）：人才培育的過程要有嚴禁性、協同性。
Support（支持）：高層的承諾和長期支持更是不可或缺的，畢竟人才的培育是長期的、不是一蹴可成的。

書中提出可以用五種行為來練習領導力：

企業要能永續成長，並不是一件容易的事，有種兼顧短中長期的方案，就是用多元不同portfolio momentum來組合成穩定的平衡成長。