《與成功有約》讀後感

一言以蔽之：改變習慣就可以解決煩惱。

《與成功有約：高效能人士的七個習慣》是管理學大師史蒂芬・柯維的知名巨作，我幾年前曾讀過。最近因緣際會拿到30週年全新增訂版（由他兒子西恩・柯維增補），看到書腰上寫著「每一次讀這本書都有新的收穫」，於是就重新讀了一遍。

由於原作者柯維老爸的寫作文筆很好，本書的結構就很嚴謹，在中文版中七個習慣都被翻譯成四個字的類成語，讀起來很是對稱舒服。至於柯維兒子撰寫的新見解，則是放在每一章的後面，補充他成長在柯維家的故事和觀點。

本書提出了七個習慣，只要我們由內而外地建立起這些習慣，就可以『與成功有約』。

• 主動積極（Be Proactive）
• 以終為始（Begin with the End in Mind）
• 要事第一（Put First Things First）
• 雙贏思維（Think Win-Win）
• 知彼解己（Seek First to Understand, Then to Be Understood）
• 統合綜效（Synergize）
• 不斷更新（Sharpen the Saw）

主動積極

我們在反應環境刺激時，回應常跟環境的好壞有關，而不是跟我們的原則有關。舉例來說：看到考卷很容易，我們會想著要好好應答；但看到考卷很難，我們會想著這次完蛋了。就是我們的想法跟考卷的難度有關，但其實無論考卷難度如何，我們正確的原則都是要好好應答。在公司內我們常常接到難度很高的問題，有一些人會這麼想：「這太困難，我不可能做到。」另外一些人則是會這麼想：「這好挑戰，我還能做什麼？」就如同《心態致勝》一書所提的，前者消極屬於Fixed Mindset，後者積極屬於Growth Mindset。我們的確要承認現實（這問題的難度很高），但也要肯定我們可以對這難題做「主動積極」地回應。

受制於人者著重於『關注圈』，時時不忘環境的限制，怨天尤人地怪罪無法改變的狀況。主動積極者著重於『影響圈』，不去擔心環境的限制，腳踏實地地投入可以改變的地方。本書提出影響圈的核心就是許諾和實踐諾言，對自己立志、對他人許諾，然後積極去實現我們的commitment，就會不斷地成長。這段文字也呼應《從內做起》書中提到藉由（對自己）自律和（對他人）服務」，就可以不斷地拓展自己的影響圈。

以終為始

帝王百年以後，禮官會根據他生前的功過，以名寓評，是為諡號。如果我們希望自己蓋棺論定時的評價是正面的，那就要「以終為始」——想想自己最終的目標是什麼，才不會在過程中誤入歧途。在《恆久卓越的修煉》提到，願景（核心價值/目的/使命）是公司的憲法，對個人來說也是一樣的，先思考創造出個人使命是什麼，並以它為人生藍圖。

另外，作者還主張要釐清生活重心，不管是以別人（配偶、家庭、朋友、敵人）為重心，還是以物質（金錢、享樂）為重心，還是以名望（名利、工作、宗教）為重心，或是以自我為重心，都不恰當，而是要以恆久不變的原則為依歸。比如說，工程師常常遇到的狀況就是假日要陪家人、朋友、還是自己去玩、或者是去加班，這時候的決定是根據原則綜合考量、主動考慮來做出選擇的。

要事第一

我很喜歡《最有生產力的一年》書中的一句話：「生產力不是指『做』了多少，而是指『成就』了多少。」每個人的時間都是有限的，我們不可能做所有的事，所以要專注在重要的事。至於什麼是要事呢？作者利用的是Eisenhower Method，也就是Urgent-Important Matrix，利用急迫與否、重要與否，將事情分成四個象限：

1. 急迫且重要：Do first
2. 不急迫但重要：Schedule
3. 雖急迫卻不重要：Delegate
4. 不急迫也不重要：Don’t do

在園區公司中，由於要面對許多量產的壓力，例如產線停產要趕快給solution恢復生產、IC驗出bug要趕快debug生workaround或出ECO，工程師長期在高張力下，習慣處理第一類急迫且重要的事務，一旦壓力放開了以後，就容易忽略第二類不急迫但重要的事務。舉例來說，當我們發現電路中有noise coupling，我們趕快做FIB找出coupling path、然後改layout、tape-out、結案，就不去想想為什麼我們常常遇到coupling的問題，會不會是因為我們在畫layout前沒有好好做signal floorplan？如果我們不能改變做法而防患於未然，那麼以後便會不斷地遇到類似的問題，而長期困在緊張下。因此「要事第一」中所謂的『要事』，就是第二類事務，這是我們提高效能管理的核心。

雙贏思維

在Thomas-Kilmann Instrument裡面，橫軸是Cooperativeness，縱軸是Assertiveness，可以分成五種：Avoiding（迴避）、Competing（競爭）、Compromising（妥協）、Accommodating（遷就）、Collaborating（協同），其中我們最推崇的就是「協同」策略，這是追求「雙贏思維」。

為什麼我們要有雙贏的思維呢？就拿game theory中最經典的例子——prisoner’s dilemma（囚犯困境）來說明。警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，對二人提供如下表的選擇：

由於甲、乙二人都只關心自身利益，而不關心他人利益（若我認罪要關二年、若我不認罪就獲釋，不認罪對我有利）。因此這例子中的納許均衡便是二人都不認罪，而下場是同樣服刑5年。但倘若這二人都願意認罪，其實有更佳的解，二人只服刑2年。事實上，生活和職場中，也有許多類似的『非零和賽局』，只要我們認真追求，總是可以找出Pareto最佳解——在不犧牲任何人的條件下儘可能地改善某些人。

備註：也許用坐牢這負面例子不太符合作者對『贏』的定義，不過囚犯困境實在是太經典了，所以我就沒有改寫成正面的例子。

知彼解己

要達到雙贏的目標，就必須傾聽對方的聲音。作者說七個習慣中，「知彼解己」這個是他自己最難做到的，因為我們常對自己很有自信，就不想聽別人的意見。而作者主張有效溝通的最重要秘訣，就是從『同理心的傾聽』開始，進而『理解對方的立場』。我之前聽過一套溝通的口訣是「邀、聽、懂、問、解、結」，也有異曲同工之妙。

1. 邀：邀請對方表達他的意見
2. 聽：聆聽對方的說法
3. 懂：理解對方的立場
4. 問：藉由發問得到insight
5. 解：提出解決的方案（如果對方也提出方案就更好了）
6. 結：最後才做出雙方都滿意的結論

平常在溝通的時候，其實每個人說出來的話，跟肚子裡想的常常不一樣，就像冰山在海上顯露出來的只有一角，必須要不斷地邀請（更需要之前就建立起互信基礎），對方才會說出肚子裡的話，在聆聽和理解對方後，才有機會找出冰山底下雙方共同的利益，而得到win-win solution。

統合綜效

許多公司併購其他公司，就是為了取得合併後的綜效，例如水平整合可以獲得市場佔有率、利用規模經濟來縮減成本，垂直整合可以提供一條龍服務，另外還有跨界整合可以交叉銷售（例如金控整合了銀行和券商，券商就可以幫銀行客戶開設股票戶頭）。這些合併後的效果，英文叫synergy，中文翻成「統合綜效」，也就是一加一大於二。

為什麼二個人合作的力量可以超過二個人的力量和？這是因為每個人的聰明才智都不一樣，每個人都有值得學習的地方，作者在書中提到「如果對方的意見和我不同，那麼其主張必有我尚未體會的奧妙」，唐鳳也曾說「思想從來不是個人創見，而是群眾智慧的結晶」，這種海納百川的心態，就能統合出更佳的成果。

不斷更新

在地表距地心r物體的位能為-G*M*m/r，如果要使這個物體離開地球，需要提供一個動能m*v^2/2，令m*v^2/2-G*M*m/r=0，得到v=sqrt(2*G*M/r)，這叫escape velocity。意思是說，在地表時要主動提供一個速率，才能脫離地心引力束縛，慣性越大（r小），所需的動能越大。然而一旦擺脫了重力場，即使不再提供動能，也會以等速度運動在太空中遨遊。

人們一開始也有許多惰性，我們需要主動提供意志力（動能）去克服，等到新習慣被建立起來以後，就可以抵達自由的太空。不過慣性越大，所需要的意志力就越強。我們必須在生活中不斷地更新習慣，這些微小改變長期累積之後，會帶來重大的影響。正如同diet在拉丁語的意思是生活規律，養成不吃零食的習慣，長期下來自然就能減肥。作者把「不斷更新」放在七個習慣的最後一個，就是說只有日復一日的自律，才能鍛鍊出更強韌的自我。

發掘內在

柯維老爸有出另外一本書《第８個習慣：從成功到卓越》，再提出第八個習慣——「發現內在的聲音並激勵他人也這麼做」（Find your voice and inspire others to find theirs）。更精確地說，第八個習慣並不是在七個習慣後面加一個，而是強化前七個習慣的表現，前七個習慣使人有極高效能以迎接挑戰，而第八個習慣則是使人有強烈動機以實現願景。

作者主張，要讓自己內在聲音（願景、自律、熱情、良知）表達出來，同時也激勵別人尋找他的內在聲音，如此便可以發揮影響力，讓整個團隊同心協力地來探求共同的目標，這就是新時代的領導力。