《第８個習慣》讀後感

一言以蔽之：擁抱自己獨特的聲音，來為世界做出貢獻。

繼《與成功有約：高效能人士的七個習慣》一書後，柯維老爸又出版了這本《第８個習慣：從成功到卓越》，講述了他追求卓越的第八個習慣。

找到自己內在的聲音

作者在書中提出「voice」一詞，指的是「心聲」——內在的聲音。圍繞心聲四周的是需求、天賦、熱情、良知，如果世界有某個工作需求，而這工作又符合我們的天賦、能喚起我們的熱情，我們的良知也督促我們去行動，那這個心聲就是我們的靈魂密碼。書中用的例子是孟加拉鄉村銀行的創辦人Yunus（2006年諾貝爾和平獎得主）。

我們每個人都是gifted（有天賦的），其名詞gift是禮物的意思，這英文說明了人們有許多的天賦，是出生就被贈與的禮物，只是這些天賦等著我們去開發它們。作者鼓勵我們要傾聽靈魂的聲音，找到那個一直在夢想的東西，比如說我們如果從事感興趣的工作時，可以完全不顧吃飯睡覺，就是要完成工作，這樣哪裡還需要老闆來跟催我們。

為什麼我們減肥常常失敗呢？這是因為我們減肥的願景多半是外部動機，看到別人穿衣服很帥，自己也想減肥。但遇到工作壓力大的時候，就會透過暴飲暴食來舒緩自身情緒（人類遇到壓力時，腦袋的血清素會減少，導致食慾增加）。作者的建議是要求助內心深處的價值觀和動力，成功減肥的人必然是發自內心地想要獲得更健康的身體，而不只是要穿進小件的褲子。

激勵他人尋找內在聲音

書中指出，自工業革命以來，主管就習慣「管理」，然而作者認為只有物品（金錢、庫存）才能管理，人（員工、組織）需要的不是管理而是「領導」，而領導的藝術就是幫助別人體認到他自己的價值。作者建議我們要有全人思維，發展四項才能（智商Intelligence Quotient、體商Physical Quotient、情商Emotional Quotient、靈商Spiritual Quotient），並利用下列這些原則來激勵他人。

發揮影響力

天地會的首腦陳近南，不叫做「頭目」，而稱為「總舵主」，就是因為反清復明的天地會都是英雄豪傑，都是仰慕陳近南而來的。總舵主的影響力是非常大的，正所謂「平生不見陳近南，便稱英雄也枉然」。在天地會裡面，各個堂的地方事務實際上由香主決定，陳近南只是導引大方向，所以叫「舵主」。很多時候，傑出的領袖並不一定需要親自參與活動，單純宣傳理念的影響力反而還更大。

更多時候，我們只是部門的小螺絲釘，而不是「總」舵主。但事實上，即使是船的小尾舵，也可以改變船的方向。遇到問題的時候，我們不要消極地推卸自己的責任，而是要熱情地有所作為。只要起身去動作，就算是零星瑣事，也可以發揮自己的影響力。比如說，訂下午茶這件事，大家都覺得是小事，所以就沒主管會監督，也因此發揮的空間就很大，我就寫了『訂下午茶的SOP』，把一件小事變成吸引目光的神奇大事。

成為表率

當我們言行一致，我們就會始終如一地表現出正直和道德的行為，自然會營造出一種可靠和可信的感覺，而這就是有效領導力的基本要素。如同在《從內做起》一書中所提到的，『品格』是影響力的基石，只有正直的人品，才能成為眾人的表率。例如政治人物，如果爆出了婚外情，就算他的私人感情世界也許跟公眾事務無關，然而大家還是會懷疑他的領導力。

贏得信任

信任會影響個人和組織的整體效率，當團隊存在信任時，會營造出一種開放和協作的氛圍，生產力會大幅上升。反之，當團隊失去信任時，會造成士氣低落和參與度低，生產力會直直落。信任是一種儲蓄，只有不斷地對這個賬戶存錢，才能建立長久的信任。書中列出了十個信任的情感儲蓄行為：理解他人、信守承諾、開誠佈公、和善有禮、雙贏思維、明確期望、背後忠誠、真誠道歉、接受回饋、寬恕他人。

融合心聲

書中所謂的融合心聲，是指要尋求第三種解決方法——也就是找到雙贏的策略。比如說，我們常常說經濟成長和環境保護勢不兩立，但事實上循環經濟就兼顧了經濟和環保。當消費者自備循環杯可以折扣五元，消費者買到更便宜的飲料，商家的盈餘也沒有減少，而估計每年可以省下三億個飲料杯。

要找到雙贏的方案，最重要的是不急於提出意見，而是透過傾聽了解對方想法與需求，這稱為「同理心傾聽」。我們常常在聽別人說話的時候，會套入自身的認知，用自己過去的經驗、帶著成見來判斷對方的想法。作者建議的做法是，在我們發表自己的見解前，要先重複對方的觀點，這樣我們就能跳脫個人的慣性坐標系，進入對方的相對坐標系，就能看見完全不同的世界。

同心協力

當團隊有了信任感，也能尋求共好策略，接著就是要同心協力地探求共同願景。在《恆久卓越的修煉》一書中提到，願景是公司的DNA、指南針、目標——如果部門沒有願景，那麼大家各走各的，團隊方向會走偏；相反地，如果部門有共同願景，或許每個人走的速度不同，但都是前往相同的目標。一個有效的願景是，使命目標跟團隊裡的所有人都有聯繫，也就是說每個人在符合價值觀下，都能為公司的策略貢獻力量。

整合體系

正所謂考試引導教學，其實組織的問題多半都與制度有關。舉例來說，根據「網路溫度計」統計，新人進公司以後常發現沒有人帶他，因為老鳥自己就很忙了。會有這個現象，就是因為園區公司的獎酬制度多半是看個人貢獻，所以老鳥會傾向先完成自己的事情，而不管新人死活。要解決這個問題，組織必須要重視教育訓練機制，例如有專人負責新手培訓課程。這個例子說明了，組織要以原則為中心來整合體系，並調整制度來符合公司的目標。

充分授權

當我們要出國的時候，我們會參考旅行裝備清單，來檢查自己是不是有漏帶東西，如果覺得check list裡面的某個東西是多餘的，我們便跳過它。然而在公司裡面有很多simulation list卻是強制要執行的，我們就乖乖地遵循。當這些SOP越來越多的時候，人們就開始覺得自己是routine operator，慢慢地在這些SOP中失去了熱情。同樣都是別人寫的check list，差別只在於旅行清單我們敢跳過，而模擬清單我們不敢省略。因此作者的建議是充分授權，便可以釋放同仁的熱情和天賦。