一言以蔽之：企業因「過度分工」而「過度分功」，最後導致敗亡。
《穀倉效應》是《金融時報》編輯主任Gillian Tett的著作，她提出了Silo Effect，指出公司內部因為過度分工，讓各個（技術、業務、營運……）單位之間各自為政，就像一個個高聳豎立的穀倉，彼此鮮少往來、缺少溝通，大家都只專注在自身的利益，而非整個公司的利益，最後導致整個公司走向衰敗。
分工的優點
1913年，福特將T型汽車標準化，並切割生產線為小單位，弄出流水裝配線，讓每個工人專業分工於一小部分的重複性作業，從此打造出了汽車王國。T型車曾經達到美國汽車生產總量的60%，福特也因此成為汽車大王。
在現代工業中，分工是無可避免的，因為分工實在有太多優點了。
- 提高效率：分工可以將一個大型任務拆解成許多個小型任務，讓每個員工專注於完成自己的任務，從而提高整個工作的效率。
- 提升專業：分工可以讓每個員工只要學會自己的少數技巧，從而容易提高熟練度，也因只需專心於這少數技巧，容易做到專業化，有利於創造出更專業的技巧突破。這都能進一步提高生產效率。
- 降低成本：分工可以將同樣的工作分配給不同的員工來完成，進而降低成本。此外，由於員工專業化的提高，生產過程中的良率上升，進一步降低成本。
- 提高產能：分工可以讓每個員工都專注在自己的任務，而不需要為其他任務分心。因為每個人可以在較短的時間內完成更多的工作，就可以增加生產量。
分工的缺點
雖然分工有很多優點，但它帶來的缺點也不少。
- 缺乏整體視角：過度分工會讓每個單位只碰觸到一小塊，因此會缺乏靈活性，也缺乏整體視角。
- 缺乏資源共享：過度分工會減少單位之間交流的機會，人們會將其他部門視為外人，而非同公司的自己人。部門主管的本位主義，會使得部門之間不願意分享資訊，資源從公有財變成私有財。
- 只關注個體目標：過度分工會讓每個單位孤立，自給自足的性質會讓單位主管各有各的盤算，只關注自己組織的目標，而不是整個公司的目標。
漢朝建立後，取消了秦朝的郡縣制，強化了分封制。劉邦分封宗室子弟，他覺得諸侯王都姓劉、本是同根生，應該都會維護中央，然而最後還是爆發七國之亂。各單位互相對立，就像藩王山頭林立，明爭暗鬥會給公司帶來很多問題。
現代專業分工的弊病，就是各單位自成一家。部門的不進行交流，導致員工間的不了解、甚至是對立。這也會導致重複勞動、以及資源使用效率低下。許多可以通過合作更有效地解決的問題，也因為過度分工而無法被解決，公司就無法適應不斷變化的環境。
降低穀倉效應
要改善分工帶來的缺點，就是要強化跨部門溝通，書中提出幾個方法。
打破空間隔閡
隨著員工數增加，臉書為了增加部門之間的互動，公司決定改變空間設計，像是拆除辦公室內的隔牆、增添白板、辦公大樓之間用數座空橋連接……等，就是為了提高員工之間相遇的機會。
如果廠區無法連接在一起，就儘量建在附近，舉例來說，台積電廠區於竹科內就建有總部、研發中心、晶圓二,三,五,八,十二A,十二B廠、先進封測一廠，廠區之間有交通車，讓同仁來往容易。
新人訓練營
臉書的作法是，不管資歷深淺，新人都要參加6週的Bootcamp。除了學習臉書的程式系統以外，更重要的是融入企業文化。不同部門的新人在訓練營中互相認識、建立同梯情誼，讓他們未來加入不同部門後，仍能保持聯繫，有助於打破部門之間的本位主義（或至少跨部門合作時見面三分情）。
另外，培訓期間主要強調基於團隊的學習，例如分組完成作業，這可以鼓勵來自不同背景和技能的員工之間互相交流，打破孤島而營造凝聚力。培訓期間也會教授不同學科的廣泛技能，例如不同技術專業、時間管理、做報告的技巧，這種跨學科的方法鼓勵員工全面式地思考問題，而不是只關注自己的專業領域。通過訓練營可以讓同仁強化團隊合作和跨職能解決問題的技巧。
駭客松活動
駭客松活動，是指所有軟體開發相關的人員，包括程式設計師、介面設計師、圖形設計師、專案經理……等，聚在一起去進行某項軟體專案。臉書利用這種Hackathon之夜，讓不同部門的員工重新分組，一起開發新產品，來打破部門疆界，促進溝通和協作，並營造一種重視和獎勵團隊合作和跨職能解決問題的文化。
在臺灣，晨星半導體也有這樣做法，就是war room（作戰室），強迫各個部門在一起解決問題，由於員工被關起來很痛苦，要解決問題才能獲得出獄許可證，因此員工就會主動分享所有知道的資訊，如此不同群體之間的障礙就被打破了。
war room在一個狹小的會議室，沒有任何隔間，擠著來自各部門的員工，「一時間做不出來，又較緊急的project，就得往裡面關。」晨星員工透露，這樣做的目的就是要省去層層溝通的成本，「所有人關在war room，有問題就直接說，做不完就不能走，直到問題解決為止。」
晨星四傑以快打慢塑造魔鬼企業（今週刊@2010/12/16）
扁平化組織、水平化組織
察覺到穀倉效應的問題後，許多公司開始推行扁平化組織，不過組織也不可能太扁平，因為每個主管的管理幅度是有限制的（一個主管沒有能力管太多員工）。所以就發展出taskforce的團隊，也就是維持原本的垂直組織（實線組織），但在某些需要跨部門合作的專案，再額外成立專案小組（虛線組織）。
這個小組雖然不是實線的組織，但由於小組長會由某些主管或是資深同仁來出任，也就是小組長會有跨單位的影響力，因此這個水平化組織就可以在整合不同部門能力，解決特別的task。
組織調整、任務輪調
適度的reorganization對減少穀倉效應是有幫助的，原因是當員工在不同的團隊之間輪換時，可以讓他們更了解公司的不同部門內（或不同主管轄下）是如何運作的。而且輪換員工有助於他們在團隊之間建立更穩固的關係，進而實踐分享知識、想法，從而改善溝通和協作。除了輪調員工，也可以輪調主管，讓主管增加跨職能的理解，並知道不同單位的第一線員工之真實想法，避免因為不理解其他單位而互相怪罪。
如果組織或主管因為某些原因不適合調整，也可以在同單位下做任務輪動。job rotation可以使員工對其挑戰有更廣闊的視野，而學習到不同的技能，這樣可以增強員工解決問題的能力。另外，當員工參與不同任務後，可以減少職業倦怠並提高敬業度。
訂定鼓勵跨部門合作的目標
跨部門最常遇大的阻礙，就是不同單位間互不合作，很多時候，本質的原因就是利益衝突，「分工」也會造成「分功」。因此企業要設定跨團隊共享的KPI績效評核指標，提供基於整體團隊的激勵，鼓勵團隊朝著共同的目標努力。
科學園區內公司實施員工分紅，就是激勵員工追求公司的最大利益，而不是只顧著本位主義。舉例來說，有些技術因為太過困難、容易失敗，技術部門可能不願意去嘗試，但一旦成功卻會為公司盈餘帶來巨大的成長，這時候產品規劃部門只要對R&D團隊說明為公司帶來的好處，由於最後可以分到好大一杯羹，R&D部門就會願意去挑戰。