《從A到A+》讀後感

一言以蔽之：只有組織文化才可以打敗平庸，實現持久的卓越。

知名的管理學作家柯林斯有二本著名大作，分別是《基業長青》和《從A到A+》。《從A到A+》本書雖然著作於《基業長青》之後，但作者覺得本書不是續集，反而是前傳。

• 《從A到A+》：讓一個已經表現優異的組織，能夠持續出類拔萃而達卓越。
• 《基業長青》：讓一個已經表現卓越的公司，能夠永續展現卓越而成典範。

有個笑話問說：「鄭成功的母親是誰？」答案是「田川失敗」（國姓爺的母親田川氏為日本人），因為「失敗為成功之母」。因為失敗的教訓是成功的基礎，最知名的例子就是愛迪生失敗了數千次才發現了燈泡的材料，正如哲學家尼采所說的：「凡殺不死我的，必使我更強大。」

如果有一間公司所在的產業剛好在起飛中，這公司做得也還不錯，就順勢地一直賺錢。然而這公司反而會因為賺錢而自以為是，反而在未來產業成熟後失去大壁江山。舉例來說，宏達電的智慧型手機曾經一直是很賺錢的，根據報導，宏達電2011年在美國市場的市佔率高達22.9%，比蘋果還高。然而宏達電一直專注在高階手機，沒有意識到蓬勃崛起的中低端市場，最後跌落神壇走向黃昏。

本書作者提出了「優秀為卓越之敵」，一間優秀的公司不斷地成功，反而容易走向遠離卓越的道路。唯有專注於有紀律的員工、思考、行動，才能朝卓越之路走去。

• 有紀律的員工：第五級領導、先找對人。
• 有紀律的思考：面對殘酷的現實、刺蝟原則。
• 有紀律的行動：強調紀律的文化、以科技為加速器。

第五級領導

作者將領導能力分成五個等級：

• Level 1（有高度才幹的個人）：能用自己的知識、技能和為公司創造價值的高素質的員工。
• Level 2（有所貢獻的團隊成員）：除了能貢獻個人能力，還能與團隊中他人合作，努力達成團隊目標。
• Level 3（勝任愉快的經理人）：能組織人力物力，使其充分利用，來實現預定的目標。
• Level 4（有效能的領導者）：能激勵整個組織追求清楚的願景和更高的績效。
• Level 5（第五級領導人）：透過個人性格和意志的結合，建立起企業持久的發展。

美國總統林肯就是個第五級領導人，他從小貧困，具有勤勞儉樸和謙虛誠懇的品格。在用人上他無私地拔擢Salmon Chase出任財政部長，即便Chase是他的政敵（曾與林肯競爭過共和黨候選人提名）。他堅持廢除奴隸制度，即便南北戰爭爆發了，仍沒有妥協地廢奴，著名的《蓋茲堡演說》名垂青史，激勵了整個國家。

書中用一句話總結了第五級領導人的特徵，那就是「謙虛的個性＋專業的堅持（personal humility & professional will）」。我想崔瑗的《座右銘》前幾句，「無道人之短，無說己之長；施人慎勿念，受施慎勿忘」描寫的就是這樣謙沖自牧的心態，而在《座右銘》的最後二句「行之茍有恆，久久自芬芳」則是說要堅持信念持之以恆地去做，長久下來自然會發出花香般的光輝。

先找對人，再決定要做什麼

有句話說：「Find the right person to do the right thing right.」在書中提到，相較於公司的願景，找到對的人更重要。這是因為市場瞬息萬變，如果我們因事找人，當事變了以後，這人就不適合了。作者以為，如果船上的成員都是強將，大家是因為團隊的其他成員而待在同一艘船上，那麼船隨時要換方向都沒問題。

那怎麼決定誰是適合的人才呢？專業知識、技能、經驗都很重要，但基本邏輯、個性、態度則更為重要，因為能力可以傳授和學習，但價值觀卻是深植人心。

店長深刻體悟到，好的運動員跟傑出的銷售人有個共通點，就是需要強大的心理素質。他相信，銷售業重要的不是能力與條件，而是特質。能力可以透過培養，技巧可以透過學習、練習來精進；但特質更多是後天的人生歷練積累而來，造就成現有的個性、行為或習慣，不僅短時間之內難以培養，要改變也極為困難。

這間房仲公司只用「體育相關背景」成員，為何？（商業周刊@2023/06/12）

面對殘酷的現實，但絕不喪失信心

作者提到，最容易打擊員工士氣的動作就是不正視殘酷的現實，原因是如果不能看到事實，再多的美夢也於事無補。有句話說：「所謂溝通的距離，就是總經理多久後才會聽到基層員工的聲音。」企業要追求卓越，就得創造出容易聽到事實的環境、不掩蓋事實的文化，在《The Founder’s Mentality》書中提到，front-line obsession是很重要的執著，就是要從前線聽到真正的現實。

• 多問問題，從發問中了解得更深入
• 激發對話和辯論，在爭辯中尋求最好的策略
• 事後檢討，但不追究責任
• 把獲得的資訊變成不容忽視的資訊

刺蝟原則

刺蝟原則的名稱來自一則寓言，故事中的刺蝟雖然只有一個簡單的防禦策略——縮成一團讓自己的刺變成結界，但它總是能夠成功地擊退獵食者。刺蝟原則的精髓在於專注和專一，人生不是加法，加很多未必是贏家。

能滿足以下這三點交集的就是自己的優勢，不斷地集中火力在自己優勢的地方徹底執行，就是刺蝟原則。

• 在什麼方面能達到頂尖的水準
• 在什麼方面能獲得很大的報酬（經濟引擎主要靠什麼驅動）
• 在什麼方面會洋溢滿滿的熱情

強調紀律的文化

在《The Founder’s Mentality》書中提到，當公司不斷地成長以後，會開始喪失創業時的insurgency，而轉變為bureaucracy。常見的事就是開始要填寫一堆表格、編撰一堆投影片、參加一堆會議，這些變本加厲的官僚文化就會扼殺創意，導致公司再也不像成立之初那麼的有活力。

為什麼大公司需要制度？這是為了彌補缺乏紀律的問題。舉例來說，很多工廠會實施打卡制度，上下班打卡、遲到早退要扣薪水。但在科學園區內的許多設計公司，都不實施打卡制度，同仁如果晚來就會自發地晚點走，因此這些公司就不需要打卡。要知道打卡這些手段常會因小失大，為了規範少數不適任的員工，卻限制了多數優秀員工的彈性。

卓越的公司會建立起調和一致的制度，但也在這樣的架構下，給予員工適度的自由，並要求員工承諾對應的責任。在這樣有紀律文化的公司中，被管理的是整體的制度而不是個體的員工。

以科技為加速器

台積電光靠著大數據的蒐集和分析，生產力就提升了62％ 。近年來，台積電又逐步啟動智慧化和AI化的階段，並發展機器學習。這樣的大量系統化，能讓台積電在國際化與其他公司情況不同，甚至可說是極大優勢。

台積電23年前就養AI！晶圓龍頭「完全複製」秘訣，藏在5波數位變革中（數位時代@2023/04/11）

如同上面這篇報導指出的，台積電利用大數據，找出最佳的參數設定，這樣高強度的數據管理，可以同步設定到各地機台即時採用。同樣的的機台別間公司用起來，就是沒有台積電用得好。台積電就是善用科技來達到「精準製造」的目標。

既然科技這麼的重要，那就要不斷地擁抱最新的科技。倒也不是如此，書中提到這叫「科技的陷阱」。科技本身從來都不是企業興衰的主因，本質核心策略才是重點，同樣以台積電為例子，其總裁在技術論壇指出，台積電能給予對手給不了的價值，那就是「信任」。

台積電的對手三星和英特爾都有自己的產品，即使沒有客戶的訂單，兩家對手也能活得很滋潤；但台積電沒有自己的產品，不與客戶競爭，客戶成功、台積電才能成功。台積電不與客戶競爭，trust是台積電與客戶間的關鍵字。

談美韓競爭對手》魏哲家：僅台積電與客戶無私合作（自由財經@2023/05/12）

飛輪效應

一旦有了有紀律的員工、思考、行動，就會慢慢地厚植實力，一點一滴地把能量累積在飛輪上。一開始不會發現飛輪有什麼轉動，可是等到飛輪突破了以後，靠著慣性就能快速旋轉。作者在書中指出，雖然結果是戲劇性的成效——突然地大轉型成功，但其實過程是逐漸累積的，不容易發現的。

一開始公司有些不好的傳統（從能量的角度來看，這叫做束縛能），同仁們遵照刺蝟原則，按部就班地實施計劃，陸續產出成功的成果，績效激勵人心，再實施下一個滿足刺蝟原則的計劃（從能量的角度來看，這叫做提供動能）。一步一腳印，當累積的動能超過束縛能後，就能脫離束縛，這時候就能自由地遨遊、出現突破性的成長。

從B到A

追求「Good to Great」、「From one to number one」這些當然是很好，然而人生中更常遇到的問題不是「從A到A+」，而是從「從B到A」。舉例來說，網友很常在科技板問的問題是，他是文組的，找不到薪水高的工作，想要重考電機研究所來加入科學園區的公司，不確定會不會太晚。

在這位網友的例子中，只有滿足一個刺蝟原則，那這樣是否值得重考研究所？書中說，要三個刺蝟原則都滿足才能卓越，可是若我們要求的不是卓越，那滿足幾個刺蝟原則才足夠？某個原則要100%滿足還是60%滿足就足夠了？這些問題的答案當然是因人而異，不過顯然是原則滿足的數量越多越好、原則滿足的程度越高越好。