《恆久卓越的修煉》讀後感

一言以蔽之：如何在不斷變動的歷史中躍升，便是我們恆久的挑戰。

柯林斯是知名的管理學作家，他最著名的二本書應該是《基業長青：企業永續經營的準則》和《從A到A+》。而這本《恆久卓越的修煉》（Beyond Entrepreneurship 2.0）是他把1992年的原著作《Beyond Entrepreneurship》，再整合三十年來的的洞見與體悟而重新出版。

願景

戰場上常有這樣的例子：「贏了眼前，卻輸了永遠；贏了局部，卻輸了全部。」最知名的例子就是珍珠港事件，日軍在極少的傷亡下，造成了了美軍的重大傷亡，偷襲珍珠港無疑地是極成功的戰術，但日本的這次偷襲卻驚醒了正在沉睡的美國，反而造成後來的戰略大失敗。相反地，中國的對日抗戰，就是「輸了短線，卻得了時間；輸了前方，卻穩了後方。」中國雖然幾乎每場戰役（華北、淞滬、南京戰役）都輸給日本，但卻成功地把由北向南的作戰線，轉為由東向西，而讓日本陷入持久消耗戰，並爭取到時間將物質遷移到四川大後方，最後贏得了勝利。

在商場上也一樣，我們常常著重在如何將某個產品賣得更貴更多（戰術），但其實更重要的問題是我們該用什麼樣的產品來鎖定什麼樣的客戶（策略），而背後更基本的問題是這條產品線到底符不符合我們公司的價值、該不該被開發（願景）。也就是說，願景是一家公司的憲法，公司的決定要基於這部憲法，願景→策略→戰術，這樣的順序才不會走偏。

Collins-Porras Vision Framework說一個好的願景要包括「核心價值和信念、目的、使命」，核心價值和信念是企業的DNA、目的是企業的指南針、使命是企業的目標。以台積電為例，其願景為「be the most advanced/largest technology/foundry services provider/partner to fabless companies, to forge a powerful competitive force in the semiconductor industry」，核心價值為「ICIC」（Integrity、Commitment、Innovation、Customer Trust），使命為「be the trusted technology and capacity provider of the global logic IC industry」。

很多公司跟台積電一樣，沒有公開目的，只有揭露使命，這是因為目的是公司存在的宣言，能夠在百年內持續領導公司，但使命卻是可以在特定時間內達成的目標。以台積電而言，當年在制定使命的時候，規模還遠遠比不上Intel，而報導指出現在其市占率高達56.1%，穩居全球龍頭，其實台積電已經達到它的使命了，根據本書，台積電應該要重新制定更膽大包天（BHAG，big&hairy&audacious goal）的目標了。

策略

產業演化

產業演化的階段，可以分為萌芽期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。如果把橫軸訂為時間t（單位：月）、縱軸訂為銷售密度S（單位：元/月）、積分面積就是銷售金額（單位：元），那麼可以得到各階段的策略。

內部和外部評估

訂定策略時需要內部評估和外部評估，其中內部評估就是SWOT分析裡面的Strength和Weakness，對應的外部評估就是Opportunity和Threat。內部評估要分析自己的長處和短處，看手頭上有什麼資源、知道自己能做多少事，再看有什麼創新的構想。外部評估則是要檢視產業/市場/科技的趨勢、法律規範、總體經濟和人口結構……等boundary condition。

做完這些評估後，就可以決定策略：要在哪個領域佈下重兵；如果不幸戰敗，要如何緩衝；如何幸運戰勝，要如何擴大戰果。

多角化經營

待公司到一定規模以後，勢必會走入多角化經營，但產品不夠聚焦往往會付出代價，多角化經營不善就會變成多慘化經營。本書建議，先聚焦在某一個營業範圍，等在該市場達到目標後，才跨入新營業範圍。而且這個新領域，是原有領域自然延伸出來的領域。

舉個例子，聯發科的核心業務是chipset，成立初期的產品是CD-ROM和CD-RW，最後達到了市佔世界第一，於是就接續跨入DVD、BD等領域。無論是CD、DVD、BD，本質都是讀碟機，都是原領域的自然延伸，這意味著公司不需要投入太多新資源就可以做新的產品線。聯發科再投入研發modulation（TV demodulator和smarphone modem），加上原本藍光播放器裡面的multimedia，就產生了電視和手機的產品線。聯發科從創立以來，就一直使用這種「舊產品投資新事業」的策略，成功地多角化經營。

相較於聯發科，臺灣第二大的IC設計公司——聯詠，其多角化經營就沒那麼成功。聯詠在顯示器driver IC領先市場，合理地就想從顯示器跨足電視晶片，但受限於晨星和聯發科，做得沒那麼成功。導致聯詠這幾年的EPS就隨著driver IC的景氣好壞常大起大落。

戰術

正所謂Devil in the details（魔鬼藏在細節中），就算企業有再偉大的願景、再正確的策略，但如果執行面是很糟糕的，那麼這公司的下場還是很淒涼的。

塑造良好的執行環境

給員工這五個條件，會有助他們的工作執行：

• 清楚自己要做什麼
• 擁有做這個工作的技能
• 給予充分的自由和支援
• 自己的努力和貢獻能被賞識
• 了解自己的工作是重要的

捨我其誰的承諾

絕大部分的人都想把工作做好，這就是責任感。只要公司尊重和信任員工，員工就會對工作有commitment。我在《當責讀後感》文中提到，如果員工都能cover其他人多一些，工作出錯的機率自然會大幅降低。

作者稱之為「One Person Ultimate Responsible」——承擔完全的責任，同時打掃鄰居門前雪。如果群體的文化是這樣的話，整個組織會有很高的凝聚力。

從錯誤中學習

愛迪生在發明電燈過程中失敗了六千次，有人問他：「你已經失敗了六千次，為什麼不放棄？」愛迪生回答：「我不是失敗六千次，而是成功地知道了這六千種材料都不適合當燈絲。」我在《在出包中成長》一文中提過，我們應該要把錯誤轉變成學習機會。

作者在書中提出了After-Action Review，就是在任務結束後，要撥時間討論順利的原因、檢討不順的原因、回答如何調整才能系統性地改善戰術卓越性。這也是PDCA環中的後二動，Check & Adjust。

資訊系統

除了人以外，其實電腦輔助系統也是很戰術執行面中重要的一環，正所謂「工欲善其事，必先利其器」。

2022年底聖誕假期這週，超強風暴Elliott讓美國航空業經歷了數十年難得一遇的嚴重癱瘓，然而當極寒風暴離開後，其他航空公司都恢復正常了，唯獨西南航空陷入崩潰（西南航空還是在本書中被提到好幾次的卓越公司），取消的航班越來越多。事後調查的罪魁禍首，居然是1990年代的手動排班系統。

對於現代企業來說，電腦輔助系統是非常重要的，甚至好的CAD tool還能大幅增加效率，這也是為什麼近幾年來，許多公司投入AI人工智慧研究，就是希望好的資訊系統可以幫助優異戰術的落實。

高效領導人風格

multiplier effect是總體經濟學的一個概念，我花了1000元去買衣服，衣服店的老闆賺到1000元、拿出800元去買蛋糕，蛋糕店的老闆賺到800元、拿出640元去買水果，……一開始我只有花1000元，但最後讓整個GDP增加了5000元（無窮等比級數求和=a/(1-r)，這裡首項a=1000、公比r=0.8）。當主管能夠點燃部屬的熱情，讓r變大，甚至r>1，那麼最後這個等比級數的和，還可以變無限大。

這就是『主管的乘數效應』，書中列出了七個高效領導人的風格要素：

• Authenticity：以身作則，傳達公司文化
• Decisiveness：勇敢表達不同意見，但認真執行共同的決策
• Focus：專注在優先的事
• Personal Touch：瞭解前線運作
• Hard/Soft People Skills：硬的標準、軟的鼓舞
• Communication：溝通願景和策略
• Ever Forward：保持活力，不停進步

藍圖

作者主張卓越公司之所以卓越的原因是因為有正確的投入，自然有非凡的產出。正確的投入包括：有紀律的員工、有紀律的思考、有紀律的行動，最後達到基業長青。

有紀律的員工

找對人的重要性，比找對的商業構想來得重要，這是因為任何的商業策略，都會遇到預料之外的困難，而這些意外的險阻，只有正確的人才能克服。如果公司成長的速度超過他們延攬人才的速度，那麼這家公司是不可能很久卓越的。

總能量有分為位能和動能。在招募新人的時候，除了看重應徵學生的研究論文題目（目前所擁有的位能）之外，我也重視他的motivation&momentum（未來所擁有的動能）。一個能夠自我驅動的人，才會對自己的工作許下承諾。

有紀律的思考

刺蝟原則的核心是簡化複雜的事情，不要一心多用，而是僅有一條基本原則和理念方針，思考出企業的方向。考慮下列三個題目：

• 我在哪個領域是不可或缺、可以達到世界頂尖水準的
• 我在哪個領域是充滿熱情的
• 而這個領域的引擎是靠什麼驅動的

在把這三個題目的答案交集後，得到的那塊就是我要投入的。

有紀律的行動

減肥的英文是diet，這字出自於拉丁語diēta，本意是日常規則，也就是說減肥不是短期可以達成的，其實是要改變每天的生活。一家卓越的公司，是需要每天一點一點地積累動能，我曾在《如何達成遠大的目標》一文中說明過，有紀律地累積微小正確的行為，終會帶來巨大的影響。

基業長青

本書第五章的標題叫「幸運的迷思」，可以想像作者的結論不會是卓越的公司都是運氣好，但作者也沒有否認運氣的因素。本書的建議是如果遇到了壞運，就在其中茁壯，也就是『成功的反面不是失敗而是成長』。另外一點作者要強調的是優秀的公司，在遇到好運的時候，會把握機會，展現出『更高的運氣報酬率』，這也是搞笑諾貝爾經濟獎模型裡面『機會是留給準備好的人』。

創新

每家公司其實都有好點子，只是卓越的公司能讓某些創意完全實現，而不是全部創意都只能部分實現。

創意v.s.市場

有些需求是市場本來就存在的，而公司的創意解決了這個問題，因此獲得了報酬。例如1999年上市的黑莓機（一款手機），附有完整的QWERTY鍵盤，當年頗受商務人士喜愛，但鍵盤畢竟佔空間，後來iPhone問世後，手指觸碰（電容式）這點子就打敗了鍵盤和觸碰筆（電阻式）的手機。

有些創意則沒有經過市場調查，是先被發明出來，再想辦法商品化。3M的便利貼就是一個經典的例子，一開始發明那種要黏不黏的膠液時，也不知道有什麼用，只是單純覺得這膠很特別，硬是找出了便條紙這應用。

突破性的創新主要是來自創意的推動，而漸進性的創新主要是來自市場的反饋。

組織扼殺創新

公司一開始規模小的時候，容易吸引創新者；隨著公司的規模變大，就開始吸引追求穩定的員工。公司一開始規模小的時候，流程不多，創新者可以自由地發揮；隨著公司的規模變大，官僚制度開始僵化，員工的積極性就會下降。作者建議公司應該要下放權力，做分散式管理，而不要中央集權。分散式的民主制度（像是美國），效率雖然是低落的，但卻是創意的溫床。

在部門裡，我們傾向錄取某些特定學校實驗室的學生，因為他們的教育背景符合工作需求，然而所有人的學習背景相似、思考邏輯雷同，只是容易成為一言堂而已。主管要試著招募與眾不同的人，也要鼓勵員工閱讀與工作無關的書籍，因為創新往往是把不同的概念融合在一起。一個很知名的例子是，賈伯斯說他在大學時選修了文字藝術課程，當時也不知道有什麼用，但後來在設計第一台蘋果電腦時，就創造了有多種電腦字體和字型。

創新的方法

管理學裡面有很多種增加創意的方式，我最喜歡的是「腦力激盪法」和「六頂思考帽」。

「腦力激盪法」是把idea寫在便利貼上，儘可能提出多種想法，還鼓勵越特別的主意越好，並禁止發想過程批評別人的主意，最後把類似的便利貼整理在一起，綜合討論出最好的方案。其原理是量變導致質變，如果idea越多，就越有機會出現高明的idea。

「六頂思考帽」：白帽子（客觀）關注數字和事實；紅帽子（直覺）鼓勵直覺的第一判斷；黑帽子（謹慎）考慮風險；黃帽子（積極）考慮利益；綠帽子（巧思）發揮探索；藍帽子（整合）綜觀全局做結論。這方法是利用換位思考，一次一頂帽子，聚焦一個立場，就能看到不同面向的意見。

後記

在書內，原1.0版本就有的內容會加上底色，而新2.0版本添加加的內容會用白色的底色，作者還會特別強調這是新觀點。老實說，我很討厭這樣的設計，對於新讀者來說，我們需要的是一個連貫的完稿，我們才不在乎原稿、修改稿的過程。不過，還好只是文字底色的差別，不會太影響閱讀。

另外，也因為這本書不是全文重寫，而是用補丁的方式寫成，導致我覺得本書的結構不佳。比如說作者的大架構是願景→策略→戰術，但卻硬在第四章（願景）和第七章（策略）中間補丁二章（幸運、藍圖）。再比如作者在第四章的舊版內容講了「使命」，但又在後面加了新小節，說『我們已經差不多扔掉「使命」，完全以「BHAG」取而代之』，那幹嘛不直接把前面的使命舊內容都刪除，直接把BHAG新內容融合到前文去，這樣全文不是更流暢嗎？

對一個好產品來說，除了加入新功能，減法也是很重要的，而作者在本書用了太多加法，卻完全忽略了減法。我猜測，這是因為另外一位作者雷吉爾已經在2004年過世了，導致柯林斯無法選擇full-layer re-tapeout本書，而選擇metal-layer ECO modify本書，卻因此造成內容組織鬆散，因此我不覺得本書會像柯林斯之前其他的幾本書成為經典之作。